Diagnostic de croissance d'une startup : la méthode
Un diagnostic de croissance n'est pas un tableau de bord de plus. Un tableau de bord répond à « où en est-on ? » ; un diagnostic répond à « qu'est-ce qui nous empêche d'aller plus vite, et comment le sait-on ? ». Un diagnostic, lui, doit pouvoir se tromper.
Commence par ce que personne ne peut montrer
Le premier jour d'un diagnostic ne se passe pas dans les données : il se passe à demander cinq chiffres et à noter lesquels arrivent. Un chiffre qu'on te donne en deux minutes et un chiffre qui demande une semaine ne disent pas la même chose sur l'entreprise, même s'ils ont la même valeur.
Trois raisons possibles à une absence, et elles appellent trois plans différents : l'événement n'est pas instrumenté, il l'est mais personne ne le calcule, ou il est calculé de trois façons qui ne s'accordent pas. La troisième est la plus coûteuse et la plus courante — et c'est la seule qui ressemble à une réussite vue de loin.
L'ordre dans lequel regarder
Les cinq étapes se multiplient : dix pour cent de mieux à quatre d'entre elles vaut environ quarante-six pour cent de plus au bout, pas quarante. C'est aussi ce qui rend l'ordre décisif — réparer l'acquisition d'un produit que personne ne garde revient à remplir plus vite un seau percé.
La règle pratique : remonte depuis la fin. Regarde d'abord si ceux qui paient restent, puis si ceux qui s'inscrivent arrivent à la valeur, et seulement ensuite d'où viennent les inscriptions. C'est l'inverse de l'ordre du sigle, et c'est l'ordre dans lequel les corrections se paient.
Mesurer des pratiques, pas des résultats
Comparer ton churn au churn médian d'un rapport public est presque toujours une fausse précision : la médiane porte sur des entreprises dont tu ne connais ni le segment, ni la définition employée, ni la fenêtre. Deux entreprises peuvent publier le même taux en comptant deux choses différentes.
Les pratiques, elles, se comparent : « suis-tu ton taux d'activation ? » a la même réponse chez tout le monde, quelle que soit la définition retenue. C'est pour ça qu'un diagnostic de pratiques se tient d'une entreprise à l'autre là où un diagnostic de résultats ne se tient pas — et c'est ce que les quinze questions mesurent.
Terminer sur une action, pas sur un constat
Un diagnostic qui s'arrête au constat ne change rien. La dernière page doit porter UNE action, celle qui déverrouille l'étape la plus faible — pas une liste de douze recommandations dont personne ne saura par laquelle commencer.
Et cette action doit être vérifiable dans un délai court. « Améliorer la rétention » n'en est pas une ; « poser un événement d'activation et lire la cohorte de la semaine prochaine » en est une, parce qu'on saura dans huit jours si elle a été faite.
Les cinq étapes, une page chacune
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Les quinze questions de la méthode, en trois minutes, avec l'étape qui te freine nommée et une action à mener :