AARRR ou OKR
C'est la plus grosse erreur de catégorie de cette série. AARRR est un modèle de mesure — il dit ce qui est vrai de l'entreprise. OKR est un rituel de fixation d'objectifs — il décide quoi en faire, qui le porte et pour quand. Ils ne sont pas à la même couche, et le défaut classique de chacun est précisément le travail de l'autre.
En un coup d'œil
Ce que c'est
Un modèle pour mesurer
Une cadence pour décider
Ce que ça produit
Cinq scores d'étape et une étape la plus faible
Un objectif, ses résultats clés, et un responsable
À quelle fréquence
Une fois par trimestre suffit — les pratiques bougent lentement
Fixés au trimestre, revus chaque semaine
Son défaut classique
Un constat que personne ne porte
Un résultat clé choisi à l'opinion
AARRR est l'endroit d'où viennent les résultats clés
Un OKR fixé sans diagnostic choisit ses résultats clés chez celui qui a le mieux argumenté dans la pièce. Un diagnostic remplace ça par l'étape qui mesure le plus mal — et surtout, il fournit le point de départ, la partie que toute réunion de planification saute. « Monter l'activation à quarante-cinq pour cent » n'est pas un résultat clé si personne n'a noté qu'elle est à trente-quatre aujourd'hui : sans le chiffre de départ, personne ne pourra dire à la fin si le trimestre a marché ou si la cible était acquise d'avance.
Il arrête aussi le défaut d'OKR le plus courant : la production déguisée en résultat. « Livrer le nouvel onboarding » est un travail, et une équipe peut l'achever intégralement sans que l'activation bouge. « L'activation de trente-quatre à quarante-cinq » est un résultat, et c'est le seul des deux qui peut échouer d'une façon qui apprend quelque chose. Un diagnostic donne des résultats parce qu'il mesure des états, pas des livraisons.
OKR est l'endroit où un constat reçoit un responsable et une date
Un diagnostic qui finit en présentation ne change rien, et c'est le défaut de tous les audits jamais menés. Cinq scores et une étape la plus faible sont une description vraie de l'entreprise à laquelle aucun calendrier, aucun budget et aucune personne n'est rattaché. Le rituel est ce qui les rattache, et le rituel est la moitié ennuyeuse dont personne n'écrit d'articles.
La forme qui marche est étroite : un objectif, qui est l'étape la plus faible ; deux ou trois résultats clés, qui sont les métriques propres à cette étape avec un point de départ et une cible ; un responsable. Cinq objectifs n'est pas un trimestre ambitieux, c'est une liste de vœux — et c'est ce qu'une équipe écrit quand aucun diagnostic ne lui dit lequel compte.
Le calendrier qui les relie
Mène le diagnostic la semaine qui précède la réunion de planification, pas après. Fait après, il devient un exercice de justification d'objectifs déjà choisis, ce qui est pire que de ne pas le mener — il prête des preuves à une décision qui n'en a pas utilisé.
Puis refais-le un trimestre plus tard avec les mêmes questions. L'écart est la mesure honnête de ce que l'objectif a produit, et c'est une mesure que l'équipe ne peut pas contester, parce que les questions n'ont pas changé entre les deux lectures. C'est aussi la chose la moins chère à mettre en place de toute cette page : la seconde passe coûte les mêmes trois minutes que la première.
Lequel utiliser, et quand
Ni des alternatives, ni même en tension. Le diagnostic la semaine avant la planification ; un objectif tiré de l'étape la plus faible ; des résultats clés qui sont les métriques de cette étape, avec le point de départ écrit noir sur blanc ; les mêmes questions au trimestre suivant. S'il faut renoncer à l'un des deux, ne renonce à aucun — renonce aux quatre objectifs en trop.
Les termes derrière tout ça
Les autres comparaisons
Quel que soit le cadre retenu, la première question est la même : laquelle des cinq étapes retient les autres ? Quinze questions, trois minutes, sans inscription.